相反，監管部門的人才危機則非常嚴峻。

案例：一位離職行長的內心獨白

我叫韓棟，是一名工作多年的支行行長，在外人看來，我有期盼已久的高薪，前途一片光明，但事實卻并非如大家所想，因為我馬上就要“從頭開始”了。

是的，我離職了。

回顧過去的工作經歷，我還是很自豪的。在金融業摸爬滾打已經 12年，6 年之前，我先后服務于證券和保險行業;6 年之后，我調整了職業方向，并先后進入了 3 家銀行，這 3家銀行中既有外資銀行、股份制銀行，也有大家羨慕的國有銀行。

多年的工作經歷，我見到了很多，學到了很多，也成長了很多。如今的我，已經儲備了豐富的專業知識，積累了大量的金融圈人脈，也練就了優秀的業務技能。所以，我越來越意識到，金融世界那么大，或許是時候該出去闖一闖，做一些新的嘗試了，于是，我辭職了。

可能有很多人會說：“你已經是支行的行長了，權利已經很大了，這么有前途的工作不做，輕易離職不值得。”可是，我想說的是，銀行行長并不是大家想的那么簡單，也有很多的辛酸和無奈。

就拿行長的審批權來說吧，以前支行行長們的多項業務審批權都掌握在自己手中，權利還是蠻大的?？墒?，近年來由于業績壓力加大，銀行風險敞口逐漸下降，貸款業務逐漸增多，隨之帶來的不良貸款也逐漸攀升。為了嚴控風險，分行將很多業務審批權都上收了，很多客戶的貸款業務都因為風控收緊無法獲批而流標了。

與此同時，又由于總行對經費報銷制度進行了改革，支行行長的經費審批權也被上收，而且客戶招待費用的報銷額度和報銷流程都變得越來越嚴，預先墊付的費用沒有半年都很難完全報完。行長們的審批權力大大縮小，壓力和困惑也隨之不斷升高。

然而，權力的縮小只是行長們無奈的一個方面，更加郁悶的是考核制度的缺陷可能會導致行長們一年的成績“功虧一簣”。

有一年我新調入一家銀行擔任支行行長，通過一年的拼搏和努力，好不容易和團隊成員一同超額完成了支行的各項業績指標，到年終考核之時，原本還盼望著可以憑借一年的成績獲得分行的認可和獎勵。

可是，就在我任職期間，上一任行長兩年前發放的一筆貸款爆發了不良，幾乎所有晉升的可能都已經沒有了，甚至連獎金也要被扣一半。此時的我，只有深深的無奈和悲傷，因為我沒有任何補救的辦法。

而與我有相同經歷的一位朋友，更感到無奈。他是一名業務能力極強的支行行長，在他任職期間，曾將一個在該地區 100 多家支行中業績排名為倒數第 5 的支行，只用一年就帶成了該區第 8 名?？墒?，當分行欲將其調任零售部副主任之時，審核發現其所帶支行有一筆不良貸款，該貸款合同的審批和簽字沒有一個名字是他的，但是他卻要因這筆不良業務的爆發而降成支行副行長。個中的辛酸和無奈可見一斑。

如今的我，終于再也不用為支行上一年未完成而疊加或新增 30% 的業績任務而發愁了;再也不用因為擔心支行業績任務過重而失眠了;再也不用每天起早貪黑，甚至晚上 8:30之前都不能回家而自責了;再也不用因為輕微脂肪肝、尿酸升高、心肌酶指數不正常等各項身體機能問題而擔心了。因為我的工作時間開始變得可以由自己支配了。

接下來，我要和我的合伙人一起去組建一家互聯網金融服務公司，主營擔保、保理、不良債等業務。

在這里，我可以自如地面對自己的客戶，不用再去在乎條條框框的限制，不用再面對嚴格的審批程序，也不用再束手束腳地去營銷他們。我可以自如地去控制客戶的風險，自由地決定自己需要完成多少營銷任務。而這正是我向往的工作狀態。

未來，我打算將我們的產品精準投放于擁有高凈值資產的客戶，客戶數量不用太多，只要這些高凈值客戶投資的資產總量足夠達標營業計劃即可。例如，我們的目標客群數量為 30 個客戶，如果每個客戶的平均投資額能保證在 300 萬左右，我就能實現 1 億的業績量了。這 30 個客戶管理起來既輕松又舒服。這種業務模式和傳統銀行的模式是完全不一樣的?？梢灶A見，這種業務發展模式也將成為未來業務模式的一種創新趨勢。

既然如此，不如趁我們還算年輕，還不至于面對被銀行主動淘汰的尷尬時，提前離開，愉快地決定去做自己喜歡的事情吧。