圖為：傅成玉本人

咖啡館里幽黃的燈光下，一個魁梧的身影背門而坐。轉過身來，傅成玉黝黑的臉在光束的映襯中，更顯得棱角分明。

在中國近三十多年的石油工業中，傅成玉是個無法繞過去的名字。他曾先后擔任中海油、中石化兩大國家石油公司的一把手，很大程度上，他是國家石油公司改革、推進市場化的代名詞之一。

他的職業生涯始終未曾脫離這個行當。這個行業因其敏感的政治屬性、龐大的資產規模，以及牽一發而動全身的產業特性，要求國家石油公司的掌舵者擁有更高的智慧。在很多國家石油公司人眼中，傅成玉是一個將東方哲學思想中的平衡智慧踐行得極有修為的人。

傅成玉出生于黑龍江省齊齊哈爾市北部訥河縣一個普通家庭，今年65歲。2015年5月，黨中央和國務院高層對中石化主要領導變動做出決定，傅成玉到齡退出領導班子。這位石油老兵終于結束了40年來日日與石油打交道的生活。

但卸任中石化董事長一職后，傅成玉并未告老還鄉。作為全國政協委員，他仍舊保持著旺盛的精力，頻繁前往各地調研、考察，直言上諫，試圖用另一種方式在他所關心的國企改革、產業升級和節能環保等課題上諫言獻策，并保持著其慣有的風格。

早年經歷過大慶石油會戰的石油系統退休人士說，傅成玉是吃過苦的人，早年被組織挑選到石油部技術培訓班，隨后送到天津學外語，再到與外國石油公司的合作，傅成玉知道是組織成就了他的今天，“他有自己堅定的信仰”。

不難想象，這些職業經歷鍛造了傅成玉的價值觀。在先后兩次與《中國企業家》記者的交談中，傅成玉反復強調，“不要宣傳個人，希望能把我們之前關于國企治理方面有價值的經驗和思考報道出來。”

他說話時目光如炬，眉頭緊鎖，讓人不容置疑。此前，不乏有人向他提出寫傳記的請求，他都一一回絕。

在中海油任董事長時，傅成玉便被國外媒體稱為中國最西化的央企領導人。調任中石化董事長后，他依然大刀闊斧高舉改革大旗，推動中石化旗下多個子公司業務重組，尤為引人注目的是中石化銷售公司混合所有制改革和向綜合服務商的轉型。一連串的改革動作也再度為他贏得了國家石油公司領導人中“最具膽識、氣魄和現代企業治理風格的掌門人”稱號。

但傅成玉所承受的壓力外界鮮有人知。這個少年時期因挨餓而養成了嚼冰塊習慣的央企大員很少將內心的焦慮吐露他人。他曾經的下屬說，“傅總骨子里毅力驚人。”

這在其調任中石化后推進改革的過程中多少有所體現。中石化內部人士對《中國企業家》記者說，中石化與中海油雖然都屬于國家石油公司，但是兩套完全不同的管理機制，而在一段時間里，“傅成玉的改革舉措遇到了內部一些人的不理解和阻力，一些人根本使喚不動，但傅成玉還是迎難而上”。

而對于在中石化任職期間的改革受阻經歷，卸任董事長后的傅成玉卻三緘其口，不愿過多談及。

但傅成玉從另一個角度表達了他對國企治理的思考。他說，“按現有的體制機制，國企培養不出企業家，它培養出來的是官員。但如果企業不由企業家來帶領，這個企業是不可能有可持續競爭能力的。”

央企“另類”

傅成玉的職業生涯大致可以分為兩段，一段在中海油，另一段在中石化。而對于絕大多數人來說，他在中海油的經歷更為人熟知。

時至今日，雖然在三大國家石油公司中，中海油的管理體系被公認為最接近現代企業制度，但在30多年前，這家公司卻是另一番境況。

1982年，國務院批準成立中國海洋石油總公司，此前，由中石油天然氣勘探開發公司與國外石油公司簽訂的物探協議和石油合同打包轉由中海油執行，原石油部副部長秦文彩擔任第一任總經理。

值得注意的是，中海油從一成立，國家就沒有投入注冊資本金，“政府不養你”，這為中海油后續實現現代企業管理提供了重要的基礎條件。

這一年，傅成玉也以華北石油管理局一名地質研究員的身份加入中海油，當年他正值年少，31歲。對于當時的傅成玉來說，他未曾料到，多年后，自己會伴隨著這家三大國有石油公司中規模最小，卻增長迅猛的公司一起成長，直至最終將這家公司打上了明顯的傅氏烙印。

傅成玉說，三大國家石油公司中，中海油的辦公條件最為簡樸。時至今日，在朝陽門相隔不到數百米的距離間，中海油的辦公大樓與中石油、中石化相比依然顯得有些拘謹。

直到20世紀初，各大央企都在全國各地興建酒店、培訓中心、療養院。傅成玉擔任中海油董事長時，相比其他央企，中海油一直沒有培訓中心、自營酒店等資產。幾年下來，中海油可用于這方面花費的公益金積累到了70多億，在彼時國企大搞輔業投資時，中海油黨組討論通過，計劃在南方修建一個培訓中心，在北方修建一個考核中心。

“最后，我們還是覺得方向不對，(這方面)應該走市場化道路，用社會資源。”傅成玉簡單算了一筆賬，公司一年開幾次會，在外面培訓的成本也有限，比興建一個培訓中心要便宜得多。最終，已經破土動工的項目被陸續叫停。

事實上，對于中海油這家央企而言，在體制的夾縫中，其最為超前的還應屬管理機制的大膽嘗試。從2003年起，中海油開始實行全員競聘，局級以下干部全部采取聘用制，合同三年一簽。在當時，能實現全員競聘的國企，僅此一家。

“主要還是理念，因為中海油改革得早。我們1993年大學生就不分配住房了。”傅成玉說，這在當時的歷史背景下是不可想象的。

上世紀90年代末，大多數國企還停留在吃“大鍋飯”階段，而中海油自成立之初就建立了相對現代化治理的經營管理機制。在中海油內部，從幾個方面便可看出其與多數國企的不同。作為央企，中海油很注重成本核算，在財務方面的操作十分規范，1998年，石油價格低迷，中海油盈利5600萬，雖然沒虧損，但中海油當時的機制是，效益不如原來就得處罰。那一年，全員平均降薪10%。

中海油一名中層管理人士評價傅成玉時說，不容否認的是，傅成玉的管理風格繼承并強化了中海油一如既往的企業文化，他在中海油時更富有企業家的特質，“從這個角度來看，傅總調任中石化對他本人也是一種挑戰。”

外界鮮為人知的另一個細節是，傅成玉在執掌中海油時，開大會時偌大的會議室里并不設有主席臺。開會前，傅成玉習慣和下屬坐在一起聊天，會上誰發言誰上臺，從董事長到基層員工都站著講話。直到2011年，接任者履新中海油，一時間對會議室沒有主席臺，以及主席臺后沒有會前休息的房間非常不適應。至此，成立了30多年的中海油會議室才有了專為領導發言設置的主席臺。

2011年從中海油到中石化的傅成玉，同樣非常不適應。看著臺下正襟危坐的員工，所有領導需要一起從后臺入場，“路都不會走了。”第一次開會，習慣了站著作報告的傅成玉，站著講了兩個小時，這在當時成了中石化的一個大新聞。沒多久，中石化的主席臺也在傅的多次要求下被撤掉。

饒有意味的是，2015年，三大國家石油公司密集換帥，中石化新任董事長走馬上任，此前傅成玉撤掉的主席臺重新被布置。而在中海油，傅成玉的舊部楊華接任中海油董事長后，被安置的主席臺也再度被撤掉。

“楊總和傅總的職業經歷很像，一直都在中海油任職，所以受公司氛圍的影響很大，在理念上也一脈相承。”上述中海油人士對《中國企業家》記者說。

熟悉國有企業經濟主體的人，對于國企的掌門人都有一種復雜的認識。當市場經濟與體制形成扭曲力場時，掌管一家國有企業就如在薄冰上跳舞。但傅成玉無疑是央企高管中的一個“另類”，而他的“另類”似乎很難復制。

很少有人知道，改革開放之初，國家除了設立深圳等經濟特區外，還有一個隱形的經濟特區——海洋石油對外合作特區。1982年1月30日，國務院頒布《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》，以立法形式授予中國海洋石油總公司在中國對外合作海區內進行石油勘探、開發、生產和銷售的專營權，全面負責對外合作開采海洋石油資源業務。

由于當時條件所限，中國開發海洋石油既缺資金，又缺技術，特別是深水區的勘探投入大、技術復雜，需要依托外企優勢與其合作。在此之前，中國已經在海上找油24年，據說，當時中國人都是開著漁船出去找石油，技術之落后可見一斑。

中國企業跟國際企業合作，用資源和市場換技術留下了很多后遺癥。而海上石油技術落后，必須學習外企。傅成玉作為第一批參與與外國公司合作的人之一，自1983年始先后在中國海洋石油總公司與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌和阿吉普等外國大石油公司的合資項目中任聯合管理委員會主席。

也是這段經歷，讓傅成玉得以了解西方企業的運營思路。1994年，當年還是個中層干部的傅成玉在一次內部講話中說：“國家體制從計劃經濟向市場經濟過渡，給國有企業帶來挑戰，也帶來機遇。能不能抓住歷史機遇，全靠企業自己，國家已經把企業從懷里扔到海里，不學會游泳你沒法活。首先領導層觀念要市場化，要從政府官員的角色中跳脫出來，站在企業領導者的角度，考慮直接發展生產力。”

1995年12月，傅成玉出任美國菲利普斯公司國際石油(亞洲)公司副總裁兼西江開發項目總經理。

“是外方聘用的全職，但不是跳槽。當初我過去是經過請示組織同意的，他們也希望我能在西方公司學到先進的管理經驗。”傅成玉此前接受《中國企業家》采訪時說。

在外國石油公司任職數年后，傅成玉重新回歸中海油。對于彼時的決定，傅成玉回憶，外方的同事紛紛表示不解，并極力挽留。傅成玉深知，在崇尚個人英雄主義的西方價值觀里，他很難用組織形態的話語體系向他的國際同事解釋，“所以我最后和他們說，在國有企業工作比在西方企業挑戰大，我想去接受挑戰，這么一說他們全明白了。”

2003年，傅成玉成為中海油董事長，帶領中海油繼續推進國際化征程。兩年后，在他的運作下，中海油向擁有一百多年歷史的美國優尼科石油公司發出收購要約，收購金額高達185億美元，雖然這起收購最終失敗，但傅成玉與中海油一時間轟動了全世界。同年，傅成玉被美國《時代》周刊評為世界最有影響力人物之一，評語是，“華盛頓政界人士的反對最終迫使傅成玉放棄了收購美國石油公司優尼科的計劃，但是他過人的膽識開啟了一個新時代。”

傅成玉開啟的“新時代”不僅是將一家中國公司推向了國際市場的中心，還包括他在體制內的大膽嘗試。

這個管理風格西化的石油老兵又很懂中國國情。在他的主導下，中海油變成了一家既擁有國際化理念，但又不全是國際化打法，將西方管理經驗和行業規律、中國國情及本企業的發展現狀相結合的特殊的國有企業。

2000年，中海油啟動香港上市時，是一個紅籌股，公司整體資產和注冊均在香港，被視為外商，也是上市公司。路演時，外國投資者對中海油高管說，“你拿的工資這么少，你把我的錢都拿去管理我放心嗎?你的工資低了我不放心。”于是，按照當時國際慣例，中海油設計了香港董事袍金、董事酬金、基本工資等一系列薪酬制度和期權制度。作為高管，傅成玉擁有期權，董事袍金在到其離任時漲到800多萬港幣，加上期權，一年共有1000多萬港幣。這既是董事會批準的，又經國家財政部報批，屬于合法收入。

但傅成玉對當時的管理團隊說，這個錢不能拿。“因為拿了就帶不了隊伍，我們的歷史和西方不一樣，西方一開始就私有制，我們是公有制，公司財富是我們全體員工共同創造的，不能因為上市，我們的待遇就幾十倍，甚至上百倍高于其他工人。你要想繼續帶這個隊伍，繼續想在這個平臺當領導，就不能拿。所以我們捐出去了，還是按國家給我們多少我們就拿多少。”

與高管團隊達成統一意見后，所有高管都只拿了原來發放的工資，打到個人賬戶。上市公司的另一個賬戶則由公司會計集體管理。在傅成玉離開中海油時，其上市公司個人賬戶里董事袍金有9000萬元港幣。

作為第三代油企領導人，傅成玉幾乎是這個群體中碩果僅存未因貪腐落馬的人。一名石油系統人士對《中國企業家》記者說，“落馬的人是一個圈子，傅成玉從一開始就是另一個圈子，從根兒上就不一樣。”

傅氏“特權”

傅成玉特殊的職業經歷，讓他在現有的體制中多少獲得了一些其他央企高管不能相比的空間。在他任職中石化的4年里，這種相對更為自主的空間有所體現。

2011年，傅成玉空降中石化后，立即展開大刀闊斧的內部改革。內容主要涉及煉化工程、石油工程、煤化工、潤滑油、液化氣銷售及水務等六大業務板塊。第二年1月初，中石化在年度工作會議上確定了對集團公司旗下“未上市的同類資產進行專業化重組”的戰略目標，專業化重組就此拉開了序幕。

拉開這個序幕并非易事。

中石化自1998年從中國石油化工總公司重組以來，其資產規模、業務組合、人員總數等方面早已躋身世界500強，作為亞洲第一、世界第二大煉油商，以及中國首屈一指的特大型中央企業，這頭石化“巨無霸”內部盤根錯節的關系不難想象。

尤為重要的是，在外界的認知里，中石化是石油央企。但事實上，由于此前的歷史積累，這家公司已然不是一個企業，而是獨立發展成一個數百萬人的“小社會”，在職員工106萬，其中上市公司職工66萬，存續企業職工40萬，離退休和其他不在職員工94萬。

在確定改革戰略后，傅成玉首先對中石化旗下龐雜的煉化工程業務進行了專業化重組，重整了旗下10家全資子公司，并于2012年9月掛牌成立中石化煉化工程(集團)有限公司。8個月后，中石化煉化工程便成功在H股實現IPO，并成為當時港股最大的IPO。

2012年12月28日，中石化再度將集團石油工程管理部與旗下中原油田、勝利油田、河南油田、江漢油田、江蘇油田、西南石油局、華北石油局、華東石油局等八家油田企業的石油工程業務、資產、人員，和國際石油工程公司、上海海洋石油局、工程技術研究院、物探技術研究院等四家石油工程整建制單位，整合重組為“中石化石油工程技術服務有限公司”。

這一連串的資產騰挪傅成玉自有其邏輯。

中海油前能源經濟研究院首席研究員陳衛東向記者指出，一直到上世紀70年代中美第二次石油合作時，中國才真正知道了什么是“現代石油企業”、“油公司”和“服務公司”。

而在此前中國傳統石油工業的管理機制中，“養人”“辦社會”和維持企業內部穩定是造成各板塊業務無序交錯的根本原因。相比國際石油公司，由此導致的高昂的管理成本、企業內部同業競爭、多而不強，以及臃腫的機構設置等問題也始終是中石化多年積累下來的歷史沉疴。

但要對這家特大型企業進行刮骨療傷似的手術并非易事，傅成玉選擇的是一條無人走過的路，在此之前，上百家央企中如此大規模密集的資產重組，幾乎從無先例。

熟知中海油的一名能源行業人士對《中國企業家》記者說，2011年傅成玉調任中石化時，只從中海油帶走了一個人，那就是跟隨了他多年的秘書。他一到中石化后就大刀闊斧搞改革，在“這種環境下，各方面的壓力可想而知”。

但傅成玉似乎總有某種化解復雜難題的神奇能力。

在其卸任中石化董事長一職前一年，中石化接連出爐資產重組方案，除節能環保板塊外，傅成玉此前為中石化設計的資產管控重構都相繼完成。2015年8月，傅成玉離任三個月后，中石化節能環保工程科技有限公司掛牌成立，至此，傅成玉一手打造的“中石化系”初現輪廓。但在傅成玉的整體設計框架中，傅離任前還在著手準備成立水務公司、推進橡膠板塊重組、石油管道重組等。這是他未完成的計劃。

不難看出，傅成玉的改革思路，很大程度上依然借鑒了國際石油領域及競爭市場的成功經驗，試圖將中石化拆分成一家上中下游每一個業務環節都專業過硬又獨立運營的市場競爭主體，中石化總部職能最終由管資產變成管資本，成為控股公司，各子公司和二級公司變成實際的經濟主體，按照市場化運營，從而充分釋放旗下公司在各個領域的專業能力。

這場資產超萬億的業務重組注定阻力重重。中石化下屬公司一名中層對《中國企業家》記者說，在傅成玉推動改革期間，內部的溝通成本超出外界想象，各公司、各部門、各層級間的討論、協調、統籌等工作環節某種程度上不亞于再造半個中石化。

在外界看來，這場轟轟烈烈改造亞洲第一大煉油商的改革，最終結果已經呈現，上百萬人的職業經歷由此發生了改變。

“中石油和中石化兩家公司都是從原石油部和化工部改制而來，在觀念和體制機制上保留著很重的機關和老國企傳統，加上改革肯定會觸及一部分人的利益，尤其是下面一些靠糊涂賬、鉆政策空子養人的業務公司，要說服這些人不容易。”中石化下屬公司一名管理人士對記者說。

自2011年4月出任中石化董事長后，傅成玉用了三年半時間，整合梳理了業務板塊。2014年7月，根據國家央企領導人年齡任期政策，傅已該退休。但為完成中石化改革環節中最為重要的部分，中央明確傅繼續留任一段時間。

在彼時的政策背景下，中石化改革環節中最重要的部分無疑是在體制內落實混合所有制。2014年2月，中石化宣布，率先推出油品銷售業務引入社會和民營資本實現混合經營。

中石化決定將旗下銷售公司增資擴股30%，這是中石化所有業務板塊中最優質的資產。

事實上，傅成玉選擇將銷售公司進行混合所有制改革還有另一個關鍵原因。在此前的三年時間里，銷售公司的利潤逐年降低，而剛性成本則每年增加多達50億，啟動改革時這塊業務的利潤為250億，這也就意味著，若不提前轉型，隨著國內成品油消費結構的變化，以及新能源消費總量的提升，再過5年銷售公司將面臨利潤清零的市場風險。

“我想把未來的風險現在就轉變過去，在內部開會時我就說，不能為混合而混合，為改革而改革。”傅成玉說。

根據中石化銷售板塊的資產規模，三成的股權價值千億人民幣，這一項大膽、復雜并且充滿變數的資本合作，在央企隊伍中堪稱首例。

事實上，在十八屆三中全會重新提出積極發展混合所有制經濟后，各大央企及地方國有企業也都嘗試進行股權改革。但落地到具體環節時，“國資流失”、“管理漏洞”等諸多敏感詞成了這一紙文件下難以跨越的鴻溝。

“對于國有企業領導人來說，混合經營的確是要擔風險的，搞得好就好，搞不好那可是個大麻煩。”另一家中央企業高管對《中國企業家》記者說。

但傅成玉再一次挑戰了現實極限。

2014年年初，當秘書將向國務院國資委匯報推進混合所有制改革的報告遞交至傅成玉的辦公桌前時，傅成玉逐一閱讀后，拿起筆將報告的最后一句“請批示”一筆劃掉。由此，中石化的混改正式開始。

“我不能等你批完了我再改，所以我把這句話刪了，我刪掉的原因有幾點：第一，混合所有制不是十八屆三中全會提出的，十五大后歷屆全會都要求我們搞;第二，前些年，不論我們是搞上市還是搞合作，都是混合所有制;第三，我們在資本市場搞混合，是因為國家的法律法規在政策上已經完善了，用現有的制度就可以保障國有資產不流失，如果有流失一定是人為的，我不再需要新的政策和制度。”傅成玉說。

傅成玉對政策的深度理解背后，有一套縝密的推進計劃。他說：按照程序我們應該向主管部門匯報，但我心里有數，怎么改?改到什么程度?每一步怎么落實?每一個環節我們都已經有了非常詳細的應對方案。所以，“我就不等批示了。”

“換成另一個央企領導人，你覺得還會有這么大的膽量嗎?”面對《中國企業家》記者的提問，傅成玉沉思了片刻。

“可能不會。”他回答。

“為什么?”

“這可能還是和我個人的職業經歷有關。”傅成玉說。

熟知傅成玉的石油系統人士說，傅成玉多年的專業主義和企業管理業績，讓高層極為信任。他本人對中國國情的認識也遠超一般傳統意義上的國企領導，“他對趨勢的判斷，處理復雜問題時極其清晰的思路，以及將先進的管理思想和中國的基本國情相結合的能力，在體制內的領導人中的確有他的所長。”

“你有沒有想過如果萬一失敗可能帶來的風險?”對于記者的提問，傅成玉不假思索地回答，“不會失敗。只要每一步都嚴格按照我們要求的規則推進就不會失敗。”

在中石化銷售板塊后續整個引資過程中，為確保“公開、公平、公正、透明”，引資程序采用了多輪篩選和競爭性談判的方式。只要滿足資質要求的投資者均可參與，整個競標和篩選的過程則由中石化和銷售公司共同成立獨立董事、外部監事和內外部專家組成獨立評價委員會，對選定的意向投資者進行評議，評審過程由紀檢監察部門組織監督。

2015年3月6日，中石化發布公告，根據2014年9月12日簽署的增資協議，25家投資者已經向銷售公司繳納了相應的增資價款共計人民幣1050.44億元(含等值美元)，完成率98.1%，其中1家投資者由于資金籌措等原因未足額繳納增資價款。

這是傅成玉離任中石化董事長一職前，完成的最后一項改革。

“央企(領導人)中，像老傅這種特點的不多，他也不想做官，一門心思就想把企業搞好，這和他的人生經歷有關，從小就吃苦長大的人，不容易。”石油系統退休人士談及傅成玉時如此說道。

再談國企改革

改革開放30余年來，圍繞國企改革的爭議與嘗試就從未間斷。相比長于理論的學術界人士，在現實操盤中積累了豐富經驗的國企高管往往有著更為切身的體會。

從朝陽門北大街25號到同一條街的22號，步行只需5分鐘，但對于傅成玉來說，他跨越的不僅僅是空間距離。

“到了中石化，我覺得原來我都是在鄉鎮企業工作啊。”傅成玉半開玩笑地說。

在中海油期間，員工數量從3萬增長到了8萬時，傅成玉已然覺得人員數量過多。離開中海油前，他和接任者說：我在中海油有幾個地方沒做好，你要一一注意。其中之一就是人員擴張太快，不能再走這條路。

但調任中石化后，傅成玉才發現，相比中石化的體量，中海油無論是資產規模，還是人員總數，都是小巫見大巫。

“我過去不知道什么是大企業，我覺得中海油挺大，可是中石化員工的零頭都不止8萬人。”傅成玉說。

經營規模更不可同日而語。彼時，中海油的銷售規模是5000億，傅成玉笑著說：“我覺得已經是很了不起的成就了，人家這里近2.4萬億。”傅成玉在任期間，中石化的經營規模最高達2.9萬億。

“還有一點，過去我不知道當國企領導人什么是幸福，到中石化才知道在中海油工作很幸福，我所有的精力就是抓企業改革和發展。在中海油，我一年能接到幾封告狀信就算不少了，哪有人來上訪、靜坐?結果到中石化，維穩辦要給我匯報工作，我說企業怎么還有維穩辦呢?不理解，后來過一段時間，我們大門口就有人靜坐了。”傅成玉說。

作為央企大員，傅成玉對上一輪的國企改革并不陌生，但讓他未曾預料的是，履新中石化后，他推行的改革政策讓他對新一輪的國企改革有了更深刻的思考。

傅成玉到任中石化后，幾乎每年每個月都有中石化員工到北京上訪，或到中石化集團門口靜坐。除此以外，子公司發生圍堵當地總部的情況也層出不窮。

2012年，河南一個局級單位的一大群人一年中第三次把河南石油管理局給團團包圍。對于這起群體事件，下面基層單位上報稱是一般性的小事件，中石化維穩辦收集資料和照片也稱，“這是個兩三百人的一個事件。”

隨后，傅成玉親自上網核實，“看網上的照片不像二三百人，至少有上千人。”他知道基層怕擔責，沒有追究瞞報。傅成玉不聽下屬匯報，決定親自去趟河南。

傅成玉下基層處理群體性問題的意愿被很多高管勸阻。他們說，這種大型事件不好處理，而且一把手過去了，萬一鬧事不好收場。傅成玉力排眾議，當年11月，他來到河南油田。

傅成玉晚上到河南，連夜去了員工宿舍。

“他們住在上世紀建的筒子樓里，幾家共用一個廚房和廁所，條件很差。”傅成玉回憶當時所見，一雙大手在空中描摹著場景。

傅說，他見了上訪專業戶和意見領袖，聽取他們的意見，共30來個，一起討論解決方案。因為積極參與的員工人數太多，他們找了一個會場，設主會場和分會場，讓大家都有機會了解和表達想法。傅告訴他們，這次要搞改革，但一個人都不會裁，而且保證讓他們的生活水平提升。

河南一行傅成玉有心理準備，“可能員工會罵人，甚至有不理性的舉動”，他主要以聽為主，聽完后表態。

傅成玉聽完后對上訪群眾說：我原本以為是穩定問題，今天來了才知道這不是穩定問題，而是民生問題，你們的生活太困難了，如果我生活也這么困難，我上訪的次數比你們還多。在會場攢動的人群中，傅成玉說，作為企業領導人，我的工作沒做好，雖然制度國家10年前就制定了，但沒落實好，既然制度本身不存在問題，你們不要上訪了，我替你們上訪。

彼時正值年尾，傅成玉承諾春節前給上訪群眾答復，“我不敢保證我能做多少，但我會向他們報告我做了什么。”傅離開時，幾個60多歲的老太太向他九十度鞠躬，他說心里五味陳雜。

與職工談完話后，第二天傅成玉找到河南省委省政府，希望與河南省一起實施棚戶區改造項目，給員工解決住房問題。

“我找河南省的領導商量，這些人既是河南的人民，也是企業的員工，都是為國家做出了貢獻的人，為改革做出了很大的犧牲，我們一起把這個問題解決了，你幫我把棚戶區改造好，花在他們身上的錢，我用增加稅收留給你。”傅成玉用符合中國國情的方式解決新時期的改革問題。

傅成玉的提議得到了河南省政府的支持，當即做了部署，改造200多萬平方米棚戶區。

在國企任職多年，傅成玉深知國企對員工的意義。人員安置，是企業發展和改革的關鍵因素之一。對于這個很多國企領導人回避的話題，傅成玉有自己獨到的見解和探索。

在今年的兩會上，傅成玉告訴《中國企業家》記者，中國社會未富先老，養老和老齡化社會問題已擺在面前。低收入人群，特別是困難群體的養老問題其實更有必要研究。

傅成玉直言不諱地說：國有企業特別像中石化這樣的央企，說有些員工的基本養老并沒覆蓋大家可能不相信。中石化現在在職職工106萬人，不在職但還需要繼續管的有94萬人。這些人，包括離退休的基本醫療保險都能覆蓋。但之外，中石化歷次改革都留下沒處理完的歷史遺留問題，包括分流辦社會群體、大集體群體、農民工群體，還有協解的部分員工，加在一起近50萬人。這些人總體比較困難，加上有些人的身份認定不在國家正式職工范圍內，所以基本養老、醫療保險未全部覆蓋，現在應盡早解決這些歷史遺留問題。

第一，這是民生問題，第二，也讓企業的改革很難進行。中石化辦社會有18個比較大的社區，小到4萬人大到44萬人，社區內的所有市政建設都要企業承擔，企業能力有限，而且不能自己制定政策，推動改革很困難。

而對于上一輪國企改革實施的員工“分流”、買斷工齡等制度，與他的交談過程中，傅成玉連說了三遍：“人是寶貴資源，不是包袱。”

“現在很多去產能，都有解決富余人員的問題，不能簡單下崗。中國產業工人不能簡單走西方的裁員模式，其社會保障、文化傳統等都不一樣。要根據地區，根據企業不同情況設置不同方案，但原則是要有出路，基本生活有保障，有了這個，怎么改革都穩定了。”傅成玉說。

傅成玉以世界上一些同等規模的公司與中石化進行橫向對比，前者的用工量可能只需10萬人，“這就給國有企業提出了兩難問題：用這么多人，人工成本過大，不用的話，他們的就業生存又難以保障，怎么辦?”

在他看來，這需要企業通過創新的方式，競爭的手段，把富余的人員顯現化，給這些“多出來”的人員提供培訓機會，用來發展新的產業。

傅成玉堅持兩個觀點：“第一，員工是資源，不是包袱。第二，員工是企業改革的主體，不是被改革對象。主人翁就是他們，全心全意為人民服務是共產黨的宗旨，可是到了這個時候他們成包袱了，他們要背負沉重的精神和生活壓力，這樣不行。”

2001年，中海油上市時，設計了一條獨特的路線。

彼時，中海油共有3萬名員工，但企業把92%的資產拿出去上市，只用了40%的人。由此，剩下了8%的資產匹配的則是60%的人，近2萬人。很多員工對此不理解，認為優質資產都已注入上市公司，剩下的人怎么辦?傅成玉接手中海油后就給非上市公司員工吃了顆定心丸，保證不裁人、不降級、收入不變。

“這近2萬名員工一起坐下拿方案，60%的人用8%的資產發展到什么程度?有時候開玩笑說，你要不好好干，我就讓你到上市公司去。非上市業務不比上市的發展得差。而看似多余的60%的人，沒有一個下崗待業的。”傅成玉說。

“這些人是功臣。”傅成玉強調，公司的財富是他們一起創造的，結果質量好的被少部分人拿走了，這是組織安排的。他們承擔了改革的壓力，支持了改革，功臣是不該受虐待和委屈的，“所以我要求上市公司，如果非上市公司的人發展不好，你的工資也不能漲，你得扶持它，給它創造條件。”

人和債，是國企改革兩大關鍵問題。對于當前絕大多數國企以分流形式解決人多的問題，傅成玉說，國情非常重要，我國追求的目標是要讓人們共同富裕。在某個階段上遇到困難的時候，我們可以做出一些犧牲，但是要有基本保障，“不能像過去那種買斷，買斷其實教訓很大，其實是買不斷，他們生活不下去了，還是會回來，企業還是會管。”

傅成玉曾給國務院高層寫了一份報告，算了一筆賬。他分析說，十年前被買斷工齡的人，能拿到一定金額的補償款。這些工人之所以愿意，是因為當時工資2000塊錢，他拿補償款，相比之下是很大一筆錢。與自由職業者相比，后者要自己交勞動保險、退休保險、醫療保險，而且沒有穩固的收入。那個時候，一年各種保險費用不過200-500塊錢，不同省份標準不一樣，相差不大。

但十年后，那些錢迅速貶值，工人工資大幅上漲，現在一個工人的平均成本達七八萬，包括培訓費、個人保險、各種福利等。“按一個月工資3000塊錢來算，一年3.6萬，如果我給你一筆補償款你能夠堅持幾年呢?但是他們已經撐了十多年了。”

然而相比之下，在全國范圍內，石油系統買斷工齡付給員工的錢已經算是最為可觀的。

為了得到事實數據，2012年，傅成玉還專門做了一個調查。他發現，現在的社會保險、醫療保險也在大漲，最低的省份一年要交6800元，上海最高，一年1.1萬元。

“人是最大的資源，中國要把人當包袱，以后一定沒前途。”傅成玉一再強調國企改革中“人”的因素，他說，13億多人口是我們未來在世界上最大的競爭力。

與傅成玉的交談需要保持高度的注意力，他熟稔于現代企業治理的規則，卻也深知中國特色國有企業改革的關鍵癥結和邊際風險。他的話語體系有時像一個深諳中國國情的政府官員，有時又像一個富有冒險、創新特質的飽受市場錘煉的企業家。他可以在這兩種語境里自由穿梭，調整視角，并且給出他自己的答案。

他黝黑的臉，時常浮現出兩種不同的表情。

“在現有體制內，你是一個矛盾體，在企業管理上你像一個企業家，但本質上你依然是一個官員，你怎么解決這種內在沖突?”

傅成玉沉默一陣，說：“我的信仰。”

在傅成玉的國企治理思想中，其核心似乎是在現有的體制框架內，尋找一種他個人自創式的平衡。他說，一味照搬西方模式不可取，將西方現代管理理念和中國基本國情相結合，并且摸索出一條可行之路是他為之努力的方向。但在他之前，尚未有人真正成功。

“過去沒有人有經驗，所以我才想探索。”傅成玉說。